49.사장의 평가와 하급 직원의 평가가 다른 사람들
당신의 간부 직원 즉, 하급 직원들을 직접 다루는 사람 중에 사장에게는 더 없이 좋은 사람이고 열심히 일 하지만, 아래 직원들이나 거래처에서는 전혀 다른 평가를 받는 사람이 있을 수 있다. 이런 사람들은 장기적으로 사장의 평판을 깍아내리고 신입직원들의 퇴사가 많아지는 이유가 된다.
특징1. 아래 직원들에 대한 존중이 없다. 아래 직원들을 부하로 생각한다.
스스로 악역을 자처하고 직원들의 실수나 허술함을 한탄이나 비난조로 사장에게 전달하는 일이 많다.
특징2. 함께 일하지 않는다.
일을 시켜 놓고도 느리거나 답답하다는 이유로 바로 자신이 직접 해 버린다. 그리고 아래 직원의 무능함과 게으름을 탓한다. 모든 직원이 자기와 같기를 기대하지만 실상은 자기 능력을 강조하려고 하는 말일 뿐이다.
특징3. 자신이 생각하는 회사가 따로 있다.
마치 자기가 사장인 듯 회사의 미래에 대한 그림을 스스로 그려 사장에게 제시하거나 아래 직원들과 의견을 나눈다. 이를 이해 못하면 자신의 능력보다 낮은 사람들이라 생각한다. 사장에게도 예외는 없다.
특징4. 상사에게는 예의 바르다. 감사 인사나 선물도 잘한다. 그러나 같은 방식이 아래 직원들에게는 없다.
특징5. 사건이 생기면 부불려 말하고 앞서서 해결한다. 사장이 이때 방심하거나 눈치채지 못하면 이런 사람을 회사의 대단한 자원으로 생각할 수 있다. 이에 대한 보상으로 승진이나 급여가 올라가기 시작하면 하급 직원들은 순식간에 회사에 대한 기대를 접고 이직하게 된다.
특징6. 후계자를 키우지 않는다.
설령 챙기는 직원이 생겨도 능력 때문이 아니라 자기의 말을 잘 든는 사람일 뿐이다. 사장에게 요직의 천거를 할 때 회사의 필요가 아니라 자신의 필요에 따라 요청한다.
특징7. 자신이 당연히 해야 할 일을 직원이나 업체에 하청주는 일이 있다.
특징8. 경비 사용에 일관성이 없다.
출장 후 남은 돈을 절약해서 반납하기도 하지만 의심스러운 지출이 있다. 자신의 정직성이 보일만한 일에만 정직하게 행동한다는 증거다.
특징9. 회사에서 상당히 많은 시간을 보낸다.
심지어 일이 없거나 하지 않을 때도 회사에 머물거나 퇴근이 늦다.
특징10. 당신을 좋아한다. 존경한다고 말하고 실제로 존경한다.
존경한다고 말하고 실제로 존경한다. 심지어 해고해도 당신을 존경하는 태도를 버리지 않는다. 오해가 있을 뿐 언젠가 다시 돌아갈 수 있다고 믿기 때문이다.
만약 당신의 측근이 이런 10가지 특징 중 일부를 보이면 주의해야 하고 한 개인에만 의지하지 말고 조직 전체가 잘 움직이는지를 언제나 면밀히 주시하고 있어야 한다.당신을 지지하고 존중한다는 이유로 한 사람에게 너무 힘을 실어주거나 이를 방관하면 결국에는 당신과 그 사람만 남아 회사를 운영하게 될 것이다. 그 사람 밑에 있는 직원들의 퇴사가 이어지거나 회사에 웃음이나 활기가 사라지면 이 10가지 특성을 비교해 보며 주의 깊게 관찰하기 바란다.
50.2인자 키우기
성공한 기업에는 훌륭한 2인자들이 있다. 빌 게이츠에게는 스티브 발머, 워런버핏에게는 찰리멍거, 스티브잡스에겐 팀쿡 같은 인물이 있다.
2인자는 오너가 보지 못하는 것을 볼 수 있어야 하고 오너에게 직언할 수 있는 둘만의 문화가 있어야 한다. 단순이 충성심만 큰 2인자는 비서에 불과할 뿐이다.
성공하기를 원하는 1인자라면 주저 없이 2인자 리더십을 만들어주고 그가 능력을 발휘할 수 있도록 최대한 공간을 열어주어야 한다.
따라서 이런 2인자를 원하는 1인자는 대등할 정도의 파트너십을 공유해야 한다. 보스-부하로서 상명하복 마인드로는 곤란하다. 부부와 같아야 한다. 오피스 부부다. 1인자는 믿고 맡겨야 하고 2인자는 책임지고 해내야 한다. 음양의 조화처럼 오너가 강성이면 부드러운 사람이, 오너가 진격하면 물자와 수송을, 오너가 목표를 그려내면 2인자는 실행가여야 한다. 그래야 서로 상생의 효과가 나온다.
자신을 대신할 수 있는 사람이 없는 조직은 분갈이 없이 하나의 화분에 심어진 나무와 같다. 결국 한계가 오고 제한된 성장안에 갇혀 경쟁자가 앞지르는 것을 지켜볼 수밖에 없다.
51.직원의 보고를 받는 3대 규칙
1)결론부터 말하고 의견을 그 다음에 말하라.
"사장님 심각한 상황이 발생했습니다."라고 말하는 직원은 "거래처에서 15% 물량에 대해 반품 요청이 들어왔습니다."라고 말하도록 가르쳐야 한다.
심각한지 아닌지는 사장이 결정한다. 미리 의견을 말하면 듣는 순간 자동으로 판단이 들어가기 때문에 부정적인 상태에서 판단할 수밖에 없다. 객관적이고 냉정하게 실제 상태에서부터 사고 처리를 하기 위해서는 결론을 먼저 말하게 하는 보고 방식을 가르쳐야 한다.
언제나 회사 언어를 실제 상황 그대로 설명하고 필요하면 부연하고 의견을 내는 것으로 진행해야 한다. 이런 언어 형태가 익숙한 회사는 사고도 줄고 일 처리가 빠르다. 두괄식 결론 보고는 잘 나가는 회사의 숨겨진 보물이다.
2)형용사가 아니라 숫자로 말하게 하라.
"이번 프로젝트는 상당한 성과가 있어 보입니다." 크게 잘못된 보고다. 그게 어느 정도 상당한 성과인지 구체적으로 알 수 없기 때문이다. 옳은 보고는 "이번 프로젝트 이후 70% 이상의 고객이 재사용의사가 있다고 조사되었습니다."라고 하는 보고다. 이렇게 보고 받으면 그 상당한 성과가 구체적으로 어느 정도인지 명확히 알 수 있다.
형용사는 업무가 끝난 회식 자리에서나 할 수 있는 단어다. 회사는 언제나 숫자로 알 수 있게 움직여야 한다. 이렇게 해야 상대적 비교 가치가 나타난다. 사내에서는 숫자가 많이 사용될수록 자원분배에 대한 판단이 빨라지고 의사 결정이 쉬워진다. 숫자로 말하기 위해 들어가는 사내 에너지 총량이 다른 판단 전체에 들어가는 에너지를 충분히 상쇄시킬 수 있으니 직원들은 가능하면 모든 것을 숫자로 말하도록 훈련받아야 한다. 익숙해지면 정말 쉽게 회사를 운영할 수 있게 된다.
3)모호하지 않고 구체적으로 말하게 하라.
"이번 기획안에 저희 부서 의견도 고려해주십시오."라고 말하는 팀장은 자리를 옮겨야 한다. 이렇게 시작하는 보고는 회사에 피로감을 가증시킨다. 보고를 받는 입장에서는 '그래서 도대체 뭘 하고 싶다는 거지?'라며 되물을 수밖에 없다. 그러므로 팀장이라면 "이번 행사장 디자인은 저희 팀에서 하고 싶습니다."라고 말해야 한다.
부연 설명으로 "김 대리와 이 대리가 이번에 자신들의 능력을 보여주고 싶어 하고 저도 두 사람이 해낼 수 있다고 생각합니다."라는 후속 설명이 붙으면 충분한 것이다.
직원들은 구체적으로 직설적인 요구와 보고가 습관화 돼야 한다. 불편한 상황을 무마시키고 자신들의 요구를 합리화하기 위해 이리 저리 분위기를 조성하는 언어 형태는 오히려 오해와 오차를 만들어 낸다. 회사 언어는 감정을 갖지 않아도 된다. 구체적이고 직설적 언어로 지시하고 보고받는 것이 가장 아름다운 회사 언어다.